L’autre jour, j’ai lu un article fort intéressant portant sur le développement du leadership. Ça m’apporte à réfléchir à ma propre vision du coaching professionnel, ainsi qu’aux stratégies employées pendant mes accompagnements avec des directions d’école.

Dans cet article, les auteurs avancent que plusieurs organisations utilisent un modèle désuet de formation de leadership. Ils fournissent aux lecteurs une belle analogie afin de nous décrire ce qui se produit essentiellement dans un tel modèle. La voici, en traduction libre:

Imaginez être assis à côté d’un grand aquarium dans une salle. Vous remarquez que l’eau qui s’y retrouve à l’intérieur est jaune et opaque. Il y a une odeur répugnante qui en sort. À ce moment, deux individus entrent dans la salle. L’étiquette sur leur chemise indique qu’ils sont «Nettoyeurs d’aquariums». Ils procèdent à sortir un petit filet de leur sac et attrapent un poisson, le déposant ensuite dans un petit contenant en verre. Avec grand soin, ils sortent deux petites brosses et se mettent à frotter le poisson. Ensuite, étant visiblement fiers du travail accompli, ils remettent le poisson (bien nettoyé) dans l’aquarium dégueulasse.

Après avoir témoigné ce même processus à plusieurs reprises, vous posez la question:

«Que tentez-vous d’accomplir?»

Les deux individus se retournent en vous fixant d’un air surpris, se branlent la tête et disent: «N’avez-vous jamais vu un aquarium se faire nettoyer?»

Les auteurs expliquent qu’essentiellement, le présent modèle pour former les leaders (enseignants, CP, directions,…) consiste à extraire un individu de son environnement, le «nettoyer», pour ensuite le retourner dans un milieu où les pratiques et politiques n’ont pas changé (ça vous est familier?). Ils s’appuient sur un article publié dans le Harvard Business Review qui constante que plusieurs recherches démontrent que même les employés les plus formés et motivés n’arrivent pas à faire une mise en oeuvre de leurs nouveaux apprentissages et nouvelles compétences si leur environnement est fermé à de nouvelles façons de faire.

En réfléchissant à cette analogie, je me suis posé les questions suivantes:

• dans mes accompagnements avec les directions, ciblons-nous habituellement des stratégies pour seulement quelques individus, ou bien pour tout le personnel?
• lorsqu’un conseil scolaire mène un projet pédagogique, est-ce le modèle de formation «Aquarium de poissons sales» qui est privilégié? Le conseil devrait-il travailler avec tout le personnel d’un petit nombre d’écoles, ou bien s’éparpiller dans un grand nombre d’écoles, ayant donc un impact superficiel?
• lorsqu’on mène un projet pédagogique dans nos écoles, est-ce toujours seulement les «profs voulants» qui y participent, ou exigeons-nous la participation de tous les membres dans l’esprit du perfectionnement et de l’évolution pédagogique?
• si l’environnement n’a pas changé, qu’arrivera-t-il à l’individu que nous avons formé? Comment assurer un appui continu?
• quelles sont nos attentes du partage des expertises SUIVANT la formation d’un membre du personnel?

Je crois que nous (le système) devons plus que jamais réfléchir à des pistes de solutions possibles à ces questions. Non seulement devons-nous nous attarder à la formation et au développement du leadership, mais nous devons trouver les stratégies qui mènent à des changements en profondeur à l’intérieur des cultures de nos écoles – le «designed culture» comme le dit les auteurs de l’article. Et pour ce faire, je crois que ça prend un investissement en profondeur, et non pas superficiel.

(http://gardeningwithchildrenblog.co.uk/tag/drawing-dandelions/)

Pourquoi mener 8 ou 9 projets lorsque les ressources humaines n’arrivent pas à fournir? L’impact est minime, et 2 ou 3 années plus tard, nous constatons qu’il n’y a pas vraiment eu de changement, alors il faut recommencer. Je compare souvent ce phénomène à un «leadership de pissenlits»: pour m’en défaire, je peux tout simplement tondre l’herbe et hop, le truc est joué. Facile, rapide, mais superficiel. Qu’arrive-t-il à peine quelques heures plus tard? Ping: un pissenlit qui apparaît, et un autre, ensuite un autre. La solution à long terme est-elle de tondre l’herbe tous les jours, ou bien m’investir, une section d’herbe à la fois, en profondeur et avec détail, à l’aide d’un traitement contre les mauvaises herbes?

Je suis heureux de constater qu’il y a en fait plusieurs écoles qui réfléchissent à leurs priorités, et qui cheminent en profondeur dans l’atteinte de leurs objectifs. C’est tellement beau à voir! Ces leaders (direction et personnel) comprennent l’importance de la rigueur, mais aussi de l’apprentissage en profondeur. C’est avec un système d’excellence que l’on parvient à changer une culture, et non pas avec des brosses à poissons.