Zone proximale d’influence

Selon Wikipédia, le stress est, en biologie, l’ensemble des réactions d’un organisme soumis à des pressions ou contraintes de l’environnement. Ces réactions dépendent toujours de la perception qu’a l’individu des pressions qu’il ressent. Selon la définition médicale, il s’agit d’une séquence complexe de situations provoquant des réactions physiologiques, psychosomatiques.”

Chose certaine, tout le monde vit chaque jour une forme ou une autre de stress, qu’il soit positif ou négatif. Contrairement à l’anxiété, qui est une émotion, le stress est une façon de réagir, engendrant des émotions.

Comment le stress se vit-il par le personnel dans nos écoles, et pourquoi est-il perpétué ? Étant direction d’école depuis plus de 14 ans maintenant, j’ai ma propre perspective par rapport au “comment” et au “quoi” des stresseurs du personnel enseignant. Je constate que ceci varie d’une personne à l’autre. Sa source peut être autant locale que systémique, et même parfois personnelle. 

Ma curiosité m’a donc incité à vouloir connaître davantage les stresseurs du personnel scolaire provenant de partout dans le monde. Naturellement, j’ai donc posé la question suivante dans les réseaux sociaux: “Quels sont vos deux plus grands stresseurs au travail ?”

Voici quelques réponses que j’ai reçues:

  • Le temps limité et le désir d’être parfait.
  • Les bulletins
  • Les critiques négatives sans fondement.
  • Avoir de l’aide pour franchir les obstacles qui se mettent dans mon chemin dans la réalisation d’un projet en classe. 
  • L’incompréhension qu’il faut passer par l’équité pour atteindre l’égalité -stresseur chez les profs, les parents et les élèves… et donc aussi chez les directions.
  • Des tendances pédagogiques éphémères et la pression de performance
  • Environnement toxique et se sentir limité dans notre créativité/innovation
  • Injonctions contradictoires et manque de moyens
  • Le jugement de certains membres du personnel ainsi que le manque de reconnaissance face aux initiatives qui sont prises.
  • Mes inquiétudes face au bien-être des élèves. Et les personnalités négatives (de collègues, de parents, de la société).
  • Pour un jeune prof au secondaire : statut précaire, gestion de classe, charge de travail, pression de performance.
  • Charge de travail et manque de reconnaissance
  • Être impuissant face à un élève à risque ou en difficulté et le jugement de collègues quand on ose sortir des sentiers battus.

Chose certaine, ces stresseurs engendrent des émotions !

La zone proximale d’influence

Maintenant, allez relire chaque réponse, et cette fois remarquez comment chaque stresseur peut être catégorisé dans une de deux zones: ceux qui sont dans notre zone d’influence, et ceux qui ne le sont pas. Considérons pour un instant la question suivante: qu’arrive-t-il à notre niveau de stress si nous investissons notre énergie à nous préoccuper des stresseurs qui sont à l’extérieur de notre zone proximale d’influence ? Le niveau augmentera sûrement, provoquant des sentiments de frustration, d’inefficacité, de colère, ou même d’incompétence. Voici une représentation graphique dans l’Annexe A:

Annexe A

Contrairement, je constate selon mon expérience et mes observations que si nous investissons notre énergie à influencer les stresseurs qui sont dans notre zone proximale d’influence, alors notre niveau de stress risque de diminuer, tel que le démontre l’Annexe B:

Annexe B

Réaction au stresseur

Il va sans dire que le domaine de l’éducation est très exigeant et souvent en changement perpétuel, ajoutant donc à une liste déjà comble de stresseurs. À travers les années, j’ai observé que les membres du personnel avec la plus grande résilience aux stresseurs sont ceux qui investissent leur énergie à passer rapidement à l’action dans leur zone proximale d’influence. En autres mots, ils savent comment réagir (ou ne pas réagir) face aux différents stresseurs selon leur habileté de pouvoir les catégoriser rapidement, et identifier ceux pour lesquels ils peuvent avoir une incidence. Selon mes observations, ces personnes peuvent éprouver une réaction émotive sur le coup, mais sont capables de rediriger assez rapidement leur énergie et adopter une mentalité de solutions, comme illustré à l’Annexe B. 

Dans son livre Good To Great, Jim Collins explique le Paradox Stockdale: la capacité d’une personne de pouvoir garder la foi qu’elle réussira à la fin, quels que soient les défis, mais en même temps d’affronter les faits les plus difficiles de la réalité, quels qu’ils soient. Et c’est justement le processus illustré à l’Annexe B, représentant les membres du personnel qui ont développé leur habileté de pouvoir filtrer le bruit et mettre le focus sur les facteurs dont ils peuvent avoir le plus grand impact.

Fonctionner dans sa zone proximale d’influence

Il importe aux leaders de fournir un accompagnement continu auprès du personnel afin de les encourager à fonctionner dans leur zone proximale d’influence. Voici deux approches que j’ai adoptées avec le personnel de mes écoles, et qui se sont avérées très gagnantes.

Rencontres individuelles mensuelles

Pendant l’année scolaire, j’invite chaque membre du personnel à des rencontres mensuelles facultatives de coaching. La durée peut varier entre 15 et 30 minutes. Les dates de ces rencontres sont choisies à l’avance, et enregistrées dans nos calendriers. Bref, nous en faisons une priorité. Durant ces rencontres, nous établissons des objectifs de croissance, nous parlons de pédagogie, et de tout autre sujet qui a un impact sur la croissance personnelle et professionnelle. Bref, c’est un temps privilégié durant lequel nous apprenons à nous connaître. Mais ce qui importe encore plus, c’est que nous faisons l’état des lieux de notre bien-être. Comme leader, ces rencontres me fournissent de l’information primordiale au maintien du bien-être des membres de mon personnel, et me tiennent à la page de là où ils en sont en termes de pédagogie en classe, ou dans les dossiers qu’ils portent durant l’année scolaire. Quelle belle occasion de jaser de zone proximale d’influence !

Rencontres d’équipe du style SCRUM

Au lieu de tenir des rencontres du personnel mensuelles traditionnelles, nous organisons des rencontres de style “SCRUM” toutes les deux semaines. Les objectifs de ces rencontres : le partage des pratiques réussies, se tenir informé, et favoriser l’entraide, l’esprit d’équipe, et une bonne santé mentale. Voici les éléments essentiels de ce type de rencontre:

  • Les membres doivent se tenir debout pendant la rencontre
  • Chaque personne est invitée à répondre à trois questions:
  1. Ce que j’ai fait de nouveau ou qui a bien fonctionné et qui peut être utile à l’équipe
  2. Ce que je vais faire qui peut être utile à l’équipe
  3. Ce dont j’ai besoin
  • Chaque personne a jusqu’à 3 minutes pour faire son partage
  • Il y a un “SCRUM MASTER” qui gère la rencontre
  • Il y a un gardien du temps

Ces rencontres ont un très grand impact positif sur le climat dans l’école et le bien-être des membres du personnel. Non seulement sommes-nous renseignés sur ce que fait chaque personne dans leur rôle respectif, mais nous avons l’occasion de célébrer les succès, d’échanger sur des solutions à divers défis , d’apprendre à nous connaître, et de rire ensemble. À la fin de cette rencontre, souvent les gens demeurent pour poursuivre les conversations, et quittent avec un sourire aux lèvres et une satisfaction et fierté de savoir qu’ils ont leur place dans l’équipe. 

Développer et maintenir un climat positif au travail, ça nous appartient. Chaque personne a le pouvoir de choisir comment elle réagira face à un stresseur. Cette réaction a une influence importante sur le climat et le bien-être de soi-même et des autres. Faire le choix de fonctionner dans sa zone proximale d’influence, c’est choisir une mentalité de croissance axée vers les solutions.

Inspire Leadership Podcast – Épisode 24 avec Daphne Wallbridge

Lors de l’épisode 24, Daphné nous explique sa perception des défis comme étant des occasions de grandir et d’être créatifs. D’ailleurs, elle déclare que la créativité fait vibrer ! De plus, elle met le point sur l’importance d’être branché avec d’autres collègues à la direction.

Daphné nous parle de l’importance de la croissance continue tant au niveau des intérêts qu’au niveau de la profession. En fait, elle nous dit que se développer continuellement, ainsi que de ne pas avoir peur de se réinventer, nous permet de laisser un solide héritage durant notre parcours.



Biographie

Diplômée de l’Université d’Ottawa, Daphne détient un Baccalauréat en Musique et une Maîtrise en Éducation avec spécialisation en Leadership éducationnel. Daphne œuvre en éducation depuis 20 ans. Présentement, elle occupe le poste de direction d’école à l’École catholique Louis-Rhéaume.

Elle croit que le rôle le plus important d’une leader est de faire tout ce qu’elle peut pour bâtir la capacité de son personnel en valorisant les talents uniques des gens, en étant présente et à l’écoute et en étant voulante de se mettre dans des situations d’apprentissage avec son équipe.

En 2017, Daphne a publié un livre portant sur le leadership féminin – Step Up, Step Out: A Girl’s Guide to Empowerment, Self-Leadership and Success.

Pendant son temps libre, Daphne aime voyager avec sa famille et elle s’adonne à la lecture, à la cuisson, à la course et à la marche.

Sujet de la conférence : Faire le plein en 2020

Daphne vous aidera à développer un programme de bien-être personnel. Elle parlera de la routine du matin et présentera ses stratégies et ses ressources préférées qui pourront vous aider à mettre en place une routine quotidienne de santé et de bien-être.

Ressources

Site web: The First Year Principal

Livre: Step Up, Step Out: A Girl’s Guide to Empowerment, Self-Leadership and Success de Daphne Wallbridge

Ted Talk: Why we have too few women leaders de Sheryl Sandberg

Livre: The Miracle Morning de Hal Elrod

Opportunités et incertitudes

Prends 30 secondes pour penser à une opportunité qui s’est présentée devant toi au courant des 12 derniers mois. Une opportunité se présente sous une forme ou une autre: un affichage de poste, une invitation pour animer une formation, suivre un cours de perfectionnement professionnel, la chance de développer davantage ta relation avec quelqu’un, ou même t’engager à une routine de conditionnement physique.

En considérant cette opportunité, est-ce qu’une des phrases suivantes t’avait traversé l’esprit ?

“Est-ce que je veux vraiment faire ça ?”

“Est-ce que je devrais m’essayer ?”

“Je ne devrais pas faire ça !”

Ce n’est pas évident prendre un risque. Ça prend du courage. Mais comme nous le savons bien, les opportunités sont souvent (si pas toujours) entourées d’incertitudes. Et en retour, cette incertitude devient trop souvent source d’anxiété et de doutes.

Mais qui est cet imposteur ?

As-tu déjà porté une attention particulière à ta petite voix d’intérieur ? Maintenant que tu y penses, est-elle généralement positive ou négative, en particulier lorsque tu te retrouves devant une opportunité et ses incertitudes ? Cette petite voix qui nous fait nier nos compétences nous privant donc de succès potentiel est, en fait, l’imposteur. Personne n’est à l’abri du syndrome de l’imposteur. Alors que j’écris ce billet de blogue, depuis quelques jours maintenant mon petit imposteur frappe à la porte avec une persistance que je n’ai pas connue depuis un bon bout de temps. Pour être très honnête, je n’aime pas le feeling du tout, et je le trouve pas mal fatigant. Comment puis-je m’en débarrasser ?

J’aborde régulièrement le sujet du syndrome de l’imposteur pendant des sessions de coaching. Souvent, la personne cherche à savoir comment elle peut faire taire cette petite voix décourageante.

Ma suggestion: il ne faut pas faire taire, mais changer plutôt ses propos.

On peut commencer en reconnaissant que cette voix existe, et entendre ce qu’elle dit. On ne peut pas changer quelque chose sans en être conscient. Et souvent, il y a des émotions qui y sont attachées. Il faut reconnaître que ces émotions existent et les ressentir.

Maintenant, faisons un peu de travail cognitif: recadrer et réinterpréter le sens de la situation qui a provoqué l’apparition de l’imposteur. Est-ce qu’on peut voir la situation d’une autre perspective ? Quels sont les éléments positifs ? Est-ce que la situation est dans ta sphère de contrôle ? Il faut s’écouter en réfléchissant, même réfléchir à haute voix (approche réfléchir et répondre). Voilà le processus à suivre chaque fois que l’imposteur fait surface. Avant longtemps, on sera en mesure d’exercer un meilleur contrôle sur la conversation avec soi-même 🙂

Chose certaine, les opportunités sont toujours entourées d’incertitudes. Il ne faut pas laisser à la peur la place que devrait occuper le progrès.

Inspire Leadership Podcast – Épisode 23 avec Lisa Dumont

Lors de l’épisode 23, Lisa nous jase de l’importance de s’entourer de personnes motivées afin de grandir. Elle nous rappelle que les conversations avec eux nous aident à nous ancrer dans qui nous sommes.

Lorsque Lisa fait face à un défi, elle explique qu’il est important pour elle de ne pas se sauver, mais plutôt de marcher vers cette opportunité. Selon elle, le plus grand objectif des acteurs en éducation, c’est de trouver des façons d’inspirer les élèves à vouloir devenir des apprenants à vie.



Biographie

Lisa est née à Oakville et a grandi à Burlington dans le sud de la province avec son père Rhéal, sa mère Glenna, son frère Paul et sa sœur Suzanne.  C’est grâce à la belle famille de la Paroisse St-Phillippe, ainsi que son école qu’elle a pu grandir et apprendre dans sa langue maternelle dans un milieu minoritaire. 

Lisa a fait ses études post secondaires à l’université de Western, la Faculté d’éducation de l’université de Toronto et l’université de Brock.  Elle a travaillé à Oakville à l’école St-Thomas Aquinas pendant dix ans pour ensuite se retrouver à Verner, Ontario: le village natal de son père.  Lisa a eu l’incroyable occasion de travailler au niveau de la province en tant que Conseillère pédagogique pour l’équipe AIM du CFORP et est présentement directrice adjointe à l’école secondaire catholique Franco-Cité.  Lisa et son mari Richard ont trois enfants, Scott, Luke et Vivianne.


Ressources

Tous les livres de Brené Brown

Livre: Talking To Strangers par Malcolm Gladwell

Podcast: Malcolm Gladwell’s Revisionist History

Livre: Sapiens: A Brief History of Humankind par Yuval Harari

Livre: Educated: A Memoir par Tara Westover

Inspire Leadership Podcast – Épisode 21 avec Frédérick Villeneuve

Frédérick Villeneuve
frederick@adfo.org
(487) 238-6713

Lors de l’épisode 21, Frédérick, Directeur général de l’ADFO, nous jase du programme de coaching, et comment cette forme d’accompagnement aide à soutenir les directions et directions adjointes qui deviennent de plus en plus vulnérables en raison de la charge de travail.

Frédérick constate que lors d’un parcours professionnel, il est important de faire sa propre chance (prendre des risques) et de s’inspirer des personnes créatives. Il nous partage l’importance pour une direction et direction adjointe de faire le temps pour apprendre à connaitre ses élèves et son personnel. D’ailleurs, les gens se souviendront de nous non pas à cause de nos paroles, mais à cause de la personne que nous sommes.



Biographie

Frédérick débute sa carrière à l’est de Toronto au début des années ’90. Il œuvre à l’élémentaire autant qu’au secondaire dans le sud et le nord de la province. Il occupe le poste de directeur d’école de 2003 à 2017, ou il passera ensuite au ministère de l’Éducation comme agent d’éducation.

Lors de sa carrière, il fera partie de plusieurs équipes comme rédacteur de ressources pédagogiques, de logiciels et de programmes-cadres. Passionné de l’impro, Frédérick garde toujours ses souches pour les arts de la scène. Il détient présentement le poste de directeur général de l’ADFO.

Proactif + Réactif = Progrès

La plupart du temps, je crois être proactif dans les différentes sphères de ma vie. J’attribue ceci en grande partie à l’expérience, la formation et la réflexion, sans oublier les gens qui sont autour de moi.

En tant que leader de mes écoles, il est important de voir le grand portrait afin d’accompagner mes équipes vers l’amélioration, la croissance et la réussite. Pour ce faire, nous devons être en mesure d’identifier et d’éliminer au préalable le plus de barrages possible. En introduisant des processus efficaces et efficients, nous pouvons éviter les situations qui causeraient de l’anxiété et du stress après du personnel.

Être proactif a toujours été bénéfique pour nos efforts de gestion de changement. Ça nous pousse vers la collaboration et les solutions. Être proactif nous permet non seulement d’éviter ou même éliminer à l’avance les bosses sur la route, mais cela nous permet également de développer des cultures positives et productives. Plus important encore, cela nous permet de développer d’autres leaders.

Être réactif peut aussi avoir des avantages. Souvent, se sont nos passions qui ressortent, et ces passions peuvent nous propulser vers l’avant, vers nos objectifs, et vers l’amélioration. Toutefois, il faut faire attention car être réactif peut également créer de l’énergie négative (stress, anxiété), ou encore pire brimer nos relations avec les autres. Si nous voulons être des leaders d’impact, il est important de pouvoir gérer cette réactivité. 

Comment faites-vous pour combiner votre énergie réactive avec la proactivité afin de faire avancer vos équipes ?

Facilitating Change

As school principal, it is my responsibility to facilitate change initiatives based on goals and action steps chosen by my teams. As a connected leader, I have access to resources (people, information) that can help my organization implement change. But this isn’t always easy. Public education is a static organization: change is slow and often complicated. All the more reason to be proactive (anticipate), and to seek out any and all opportunities to collaborate with team members.

Translate Ideas and Vision Into Action

Being able to facilitate doesn’t come automatically. As leaders, we must continuously grow and improve our skills. By adding value to ourselves, we are then able to add value to others.

There is a quote from John Maxwell that has always rang true for me:

“Successful leaders have the courage to take action, while others hesitate.”

John Maxell

A change leader must be equipped to be able to translate ideas and vision into action. Actions always speak louder than words. A leader must possess the necessary skills, training, and support to answer this call to action. I learned very early in my career as a leader that action is a key factor in gaining people’s trust, and without trust, people will not follow.

Getting People Moving

A great leader understands the need to grow others in their organization. They can’t do it alone. The 3 most important elements to develop are relationships, relationships, and relationships. A leader must discover what drives each and every person on their team. What are their passions, and how can that be leveraged? What is their zone of proximal development? As a leader, if I want to get people moving, I have to invest in them, and walk the path with them. I have to provide opportunities for them to step up as leaders. I have to celebrate their successes, but also allow them to make mistakes. This helps to build trust, and trust helps to get people moving.

Maintaining Forward Momentum

Being able to sustain change and make it a reality takes patience, faith, resilience, skill, humility, and a growth mindset. Throughout the years these have been key elements of my growth plan. Being intentional with my growth has given me the tools and the understanding that are necessary to implement and sustain change initiatives. It is what helps me to keep moving things forward.

Creating The Right Environment For Change to Work

I often make the time to stop and “zoom out” to see the big picture of where my schools are regarding change. This allows me to identify the areas we need to “unfreeze”, and target change initiatives with a laser like focus. I then identify key players within these areas and start having conversations to seed ideas and ask questions. But before having these conversations, I have to be clear about how we can improve this area, and the reasons why it is important to bring change. I offer different forms of data to help support the change initiative. Once unfrozen, I provide whatever support I can to facilitate the change.

Spreading Ideas and Challenge Positions

As a leader, I have to be ready and willing to have the courageous conversations needed to implement and sustain change. Although I can plant the seeds of change, I believe that once people are motivated, the best ideas will come from them. Intrinsic motivation can move mountains, and collaboration is the vehicle that drives positive and healthy cultures.

The culture that I want to develop as a leader is one in which we are constantly challenging positions. We need to be comfortable doing this. That is how we manage to unfreeze processes or habits in order to improve or change them. We should always ask ourselves the question: “How can I make this even better?”.

Anchoring Change

Once change has been achieved, I like to leave a little bit of “wiggle room”. We know that we are implementing change for the better, but we also know that eventually, we most likely will improve it again. Always looking to improve is the “wiggle room” that we have to allow ourselves. Therefor we can fully support a change initiative by refreezing, however I believe that we need to also provide that “wiggle room” to honour the continuous change process.

Harnessing Proactivity & Reactivity

Most of the time, I tend to be proactive in all aspects of my life. I think this has come with many years of experience, training and reflection.

My proactive behaviour comes in large part from my ability to organize and prioritize. As a school principal, one of the most important jobs I have is to see the big picture (vision), to guide and to work along side my teams towards continuous improvement and growth. In order to do this, as a leader I have to be able to identify and eliminate ahead of time as many roadblocks as possible. By introducing effective and efficient processes, we are able to avoid situations that would have created frustration, thus slowing down progress and production.

However, I can be reactive – maybe even more often than I would like to be. Over the years, I’ve come to realize that it usually happens whenever my emotions run high. For example, if a member of my team demonstrates poor ethics in their behaviour, that usually gets my blood boiling! Why? Because ethics for me is extremely important. Good ethics demonstrates respect towards yourself as well as others. It demonstrates empathy and good will. So whenever something like that happens, I become reactive, almost protective of the people and culture that the transgression threatens. Thankfully, most of the time I am able to take a moment to get through this reactive stage internally, or by talking with a colleague or my wife about it, and transition into a solutions-based mindset.

Being proactive has always helped our change-management efforts. When I am proactive, it pushes me towards collaboration and team work. I have understood a long time ago the importance and wisdom of the African proverb:

“If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.”

African proverb

Being proactive not only allows us to remove ahead of time bumps in the road, but it also allows us to develop positive and productive cultures. More importantly, it provides us opportunities to develop other leaders. 

Being reactive can have its positives as well. In my case, it usually brings out the passion in me, and can be a very powerful driving force. However, I have to be careful, because that reaction can also create negative energy and stress. If I can’t manage my “reactiveness”, then I cannot be an effective leader. Being able to harness that reactive energy and combine it in a positive way with proactivity continues to be something that I work on to improve as a leader.

Saisir le moment

C’est incroyable ce qu’il se passe dans le monde depuis un mois. C’est surréel. Jamais est-ce que nous avions pensé que la planète entière serait en otage à cause d’un virus. Ce genre de situation se produit habituellement dans Netflix (dont nous apprenons à bien connaitre), et non pas dans la vraie vie. Malgré le négatif, est-il possible d’en tirer du positif ? Comment pouvons nous prendre une situation presque impossible (quarantaine, isolement social, risque d’infection) et créer des opportunités ?

Une première étape à considérer, c’est d’analyser comment nous utilisons notre temps. Avons-nous tout de même une routine ? L’avons-nous ajustée à la lumière des restrictions causées par Covid-19 afin qu’elle soit productive ? Chez moi et comme partout, toutes les activités sportives de nos enfants ont été annulées. Ceci veut donc dire que nous avons gagné beaucoup de temps. Voici donc une belle opportunité pour passer du temps de qualité avec nos enfants. Des repas sans être pressés, des conversations plus profondes et plus riches…c’est comme si nous apprenons à nous connaître à nouveau.

Ce temps supplémentaire est aussi une opportunité incroyable pour cibler des objectifs d’amélioration, et de s’engager à des activités de croissance personnelle et professionnelle: lire un livre, mettre sur pied un blog ou un site web, participer à des causeries Twitter, ou même suivre une formation en-ligne. Y a-t-il une activité que tu t’es toujours dit ne pas avoir le temps de faire ? As-tu toujours voulu poursuivre une passion en particulier ?

Il faut saisir le moment !

À un moment donné, le monde retournera à un fonctionnement plus “normal”. Il ne faudrait surtout pas se dire: “J’aurais dû avoir…” et se sentir comme si nous avons manqué des opportunités pour se rapprocher de celles et ceux que nous aimons, ou même pour développer de nouvelles routines de croissance ou de bien-être.

Je vous lance le défi: allez-y, soyez intentionnels et ajoutez du temps à votre horaire durant la semaine et la fin de semaine pour le faire !